看了华为惰怠18条，，，，，，你是否还以为自己是斗争者？？？？？

日期： 2023-03-15

导读：

许多人知道华为有一个“惰怠18条”，，，，，，但不相识是怎么来的。。。。。。。2011年5月10日，，，，，，华为轮值董事长徐直军在PSST系统干部大会上讲话时，，，，，，透露了隋怠18条是干部大会小组讨论的效果，，，，，，是整体智慧的再一次总结。。。。。。。在这次大会上，，，，，，徐直军做了系统表述，，，，，，才有了后面广为撒播的“惰怠18条”。。。。。。。

谈管理者的惰怠行为

——徐直军在PSST系统干部大会上的讲话

2011年5月10日

在前两天公司干部大会上，，，，，，在我认真的九个小组里，，，，，，我要求每个小组都讨论一个问题：管理者的惰怠行为。。。。。。。

其时，，，，，，在每个小组讨论时我都问“在座的有没有惰怠者？？？？？”没有一小我私家站起来说自己是惰怠者，，，，，，我想各人一建都不会以为自己是惰怠者。。。。。。。

那我们换一个问法“我们的管理者有没有惰怠的行为？？？？？”一定有。。。。。。。

那能不可把管理者的惰怠行为讨论出来，，，，，，然后每一位管理者再比照惰怠行为来照照镜子。。。。。。。

查钧在小组讨论完后，，，，，，问了所有小组成员“在座的能够包管每一条都不违反吗？？？？？”没有一小我私家回应能全不违反。。。。。。。

那就是说，，，，，，在座的所有管理者都是保存惰怠行为的，，，，，，要害是我们怎么去跟自己的惰怠行为做斗争。。。。。。。

要通过一直地逐日三省吾身，，，，，，去把我们的惰怠行为祛除掉。。。。。。。

站在这个角度，，，，，，我往返应今天PSST干部大会上讨论的管理者当责的主题。。。。。。。

郭先生跟何庭波是从正面来讲了管理者确当责，，，，，，我就反过来讲，，，，，，若是我们首先把惰怠行为识别出来，，，，，，再把这些行为祛除掉，，，，，，那我们一定就当责了。。。。。。。

首先，，，，，，来看看我们自己的惰怠行为。。。。。。。

我期望每一位管理者，，，，，，都能比照惰怠行为，，，，，，做自我批判、自我反省。。。。。。。

比照这些行为看自己有几条需要刷新、怎么刷新，，，，，，还要针对选出来的几条，，，，，，举例来支持。。。。。。。

我们要深刻地剖析自己，，，，，，要敢于自我批判，，，，，，敢于与自己的惰怠行为做斗争。。。。。。。

安于现状，，，，，，不思进取

安于现状、不思进取应该只适用于我们的少数的管理者，，，，，，虽然未几，，，，，，但一定保存。。。。。。。

关于管理者而言，，，，，，你敢不敢于去挑战新的领域，，，，，，敢不敢于去挑战新的难题，，，，，，敢不敢于有所追求？？？？？

若是是不敢的话，，，，，，都是安于现状的体现，，，，，，也是不思进取的体现。。。。。。。

一尘不染，，，，，，怕冒监犯

我们有的管理者，，，，，，什么事情心里都清晰，，，，，，什么事情都讲得头头是道，，，，，，但就是不敢站出来语言、反响问题，，，，，，或者不敢去推动，，，，，，怕冒犯周边，，，，，，怕冒犯向导，，，，，，还怕冒犯下属。。。。。。。

这样，，，，，，在我们这么大的组织里，，，，，，在流程还不健全的情形下，，，，，，这种管理者怎么能推动解决问题，，，，，，怎么能够当责，，，，，，怎么能够一连刷新？？？？？

唯上，，，，，，以向导为焦点，，，，，，不以客户为中心

现在公司最深恶痛绝的就是做胶片。。。。。。。有些主管在给上级做汇报前，，，，，，为了做一个汇报胶片，，，，，，不知道要召集自己的下属开几多次会。。。。。。。

以是任总说，，，，，，以后要做什么事情都不敢提前通知，，，，，，都得暂时通知，，，，，，别为了他要来听一次汇报，，，，，，要来看一看，，，，，，下面就破费许多时间，，，，，，搞许多人做胶片。。。。。。。

丁耘的磨练和允许里加了一条“本系统将阻止向向导汇报使用胶片模式”，，，，，，我想说的是，，，，，，对做胶片我们不要僵化地明确。。。。。。。

若是说，，，，，，我们做胶片的历程，，，，，，是进一步去思索、去讨论、去告竣共识、去找到偏向、找到思绪，，，，，，那做胶片的历程是增值的；；；；；；；；

若是连这个历程都不要了，，，，，，那也太教条了。。。。。。。可是这个历程主管不要找太多人，，，，，，若是我们做一套胶片要一二十人整体来做，，，，，，那效率就太低了，，，，，，就太以向导为中心了。。。。。。。

按原理来说，，，，，，主管自己的汇报，，，，，，最好是自己来写胶片。。。。。。。我在EMT汇报的胶片大多都是我自己写的，，，，，，一样平常也就是几页，，，，，，把我想讲的事情说清晰就可以了。。。。。。。

我自己想、自己写、然后自己去讲，，，，，，逻辑也会坚持清晰一致。。。。。。。

任总的所有讲话都是自己亲自写的，，，，，，历来都不让别人写，，，，，，他写完后再征求EMT成员的意见，，，，，，让各人看写得对差池。。。。。。。

我们的主管就不可向任总学习吗？？？？？你要汇报的胶片，，，，，，能不可自己写？？？？？写完了，，，，，，可以像任总一样把各人召集起来一起评审。。。。。。。

你要自己写的话，，，，，，我相信不会凌驾许多页，，，，，，也不会弄得花花绿绿，，，，，，搞得那么漂亮了。。。。。。。

为了美化、名堂悦目，，，，，，而铺张下属和你自己大宗的时间，，，，，，这是不增值的。。。。。。。

不可以向导为焦点，，，，，，我们首先不要组织大队人马来写汇报胶片。。。。。。。我们要做增值的部分，，，，，，坚决不做不增值的部分。。。。。。。

“不以客户为中心”讲得多了，，，，，，就未几讲了，，，，，，上一次关闭在旅馆钻研了两天“以客户为中心”。。。。。。。

软件公司在AIS做BSS就是典范的“不以客户为中心”的案例。。。。。。�？？？？？突б墓ぞ撸�，，，，原来都已经投标了，，，，，，知足了客户需求。。。。。。。

厥后我们自以为是，，，，，，把它换掉了，，，，，，效果导致了客户的不满，，，，，，这是典范的不以客户为中心的案例。。。。。。。

推卸责任

遇到问题不找自己的缘故原由，，，，，，只找周边的缘故原由

马电案例反应出，，，，，，面临问题，，，，，，部分高级主管已经形成了习惯：首先是搞清晰是别人的问题，，，，，，那就跟自己没关系了。。。。。。。

若是爆发任何事情，，，，，，主管都习惯性地先看自己有什么问题，，，，，，都先把自己的缘故原由找出来，，，，，，那么真正的缘故原由就出来了。。。。。。。

但我们最习惯的却是先找别人的问题，，，，，，不找自己的问题；；；；；；；；尚有一种情形，，，，，，就是老担心别人做欠好，，，，，，不担心自己做欠好。。。。。。。

昨天讨论会上，，，，，，有个很生动的案例，，，，，，有个主管在答疑时说“我嫌疑以后这个政策的执行，，，，，，别人会做欠好”，，，，，，我就地就回复他，，，，，，你应该先想想你自己怎么做好。。。。。。。

所有主管都应该先把自己认真规模内的做好，，，，，，先把自己的心操好，，，，，，先不要去操别人的心。。。。。。。

现在许多人，，，，，，很习惯去讲一大堆别人的问题，，，，，，历来不讲自己的问题。。。。。。。

发明问题不找根因

头痛医头脚痛医脚

相当多的管理者，，，，，，养成了一个很是欠好的习惯，，，，，，出了什么事情，，，，，，打个电话“你搞定”；；；；；；；；

上级向导问他“你抓了没”，，，，，，他说“抓了”。。。。。。。这一点，，，，，，我一而再再而三地讲，，，，，，我们要向董事长孙总学习。。。。。。。

孙总遇到事情，，，，，，要么不管，，，，，，要管就一定会刨根问底，，，，，，一定要把最焦点的缘故原由找出来，，，，，，然后再去解决。。。。。。。

马来的事情是这样的，，，，，，AIS也是这样，，，，，，出了问题后整个历程中就是投诉，，，，，，就是指责，，，，，，却不知道究竟是什么缘故原由。。。。。。。

邓飚是亲自到现场以后，，，，，，把AIS BSS项目历程所有回复，，，，，，才知道是什么缘故原由。。。。。。。我们各级主管发明问题以后，，，，，，有没有找到根因？？？？？

或者说我们基础没有去找，，，，，，我们只是打了一个电话，，，，，，或者指挥了一下，，，，，，这样怎么能够把事情搞透彻，，，，，，怎么能够找到解决步伐？？？？？怎么能真正解决问题？？？？？

只顾部分局部利益没有整体利益

马来的案例已经讲得很清晰了，，，，，，这种情形触目皆是。。。。。。。

有些主管为了自己的部分利益，，，，，，显着知道影响公司利益，，，，，，显着知道公司的想法和要求，，，，，，却在下面想方想法，，，，，，花了许多时间、精神去搞他的小九九。。。。。。。

尤其涉及到我们有营业拆分和整合、团队和职员要划分的时间都体现得很是显着。。。。。。。着实这些行为，，，，，，上级向导都是知道的。。。。。。。

你这样做，，，，，，公司怎么敢交给你更大的责任。。。。。。。若是你的责任更大，，，，，，你更以局部利益为主的话，，，，，，那以后公司的整体利益谁来包管？？？？？

你不要以为自己在下面做的小九九别人不知道，，，，，，总有两方人嘛，，，，，，总有人会说出来的。。。。。。。

不敢镌汰惰怠员工

不敢拉开差别，，，，，，搞“平均主义”

着实主管对他的下属有没有惰怠的很清晰，，，，，，就是拉不下体面行止置，，，，，，尤其是对老员工，，，，，，有些照旧自己的老向导或自己老同事，，，，，，更拉不下体面。。。。。。。

在这种情形下，，，，，，你不镌汰，，，，，，你不拉开差别，，，，，，你就是对那些高绩效者、对那些优异者不尊重。。。。。。。

这几天一直在举一个案例，，，，，，有个部分坚定不移地把一个惰怠的员工镌汰了，，，，，，各人都以为做得很好。。。。。。。

但在我们身边，，，，，，惰怠的员工触目皆是，，，，，，那我们敢不敢给他降级、降等、降薪？？？？？

我就讲一个真实的例子：当时某个员工是18级，，，，，，不切合岗位要求了，，，，，，由于级别较高，，，，，，主管不敢降，，，，，，不知道降几多，，，，，，我就把主管叫过来，，，，，，说：那你就在团队里把所有员工排个序。。。。。。。

排完了我就问他，，，，，，这位员工上面的员工是几多级，，，，，，下面的员工是几多级？？？？？

主管说“上一小我私家是15级，，，，，，下一小我私家也是15级”。。。。。。。

那我就说了，，，，，，这个员工恰恰就是15级呀。。。。。。。要领很简朴吧。。。。。。。

面临这些你不知道要把他定成几多级的员工的时间，，，，，，你就排序，，，，，，排完序以后，，，，，，看他上面和下面员工的级别，，，，，，那你不就知道该定几多级了嘛？？？？？

我们各级主管对那些能力不强、孝顺已经很小的员工，，，，，，不切合任职要求的员工，，，，，，做了排序没有？？？？？

排完序以后你就能知道他该定几多级。。。。。。。尤其是13~17级这一块，，，，，，我们还没有按岗位来定级。。。。。。。

若是把职级降下来，，，，，，最大的影响是把饱和配股的饱和值降下来了。。。。。。。

我们原以为降1000－2000元人为对他有多大刺激，，，，，，着实没有多大刺激，，，，，，但通过把他的职级降下来，，，，，，最大的刺激就是把他的饱和值降下来。。。。。。。

你们能不可在这次饱和配股之前，，，，，，把所有该降级的先降下来，，，，，，降了级以后，，，，，，员工饱和值不但升不了，，，，，，可能还会降下来了。。。。。。。

每个团队，，，，，，都可以适当排序，，，，，，尤其对那些惰怠了的员工，，，，，，在整个团队里排排序，，，，，，看看他应该在哪个位置，，，，，，然后给他合理地定级，，，，，，该定几多定几多，，，，，，该降几多降几多。。。。。。。

若是还愿意干他就干，，，，，，不肯意干他可以脱离。。。。。。。

经常诉苦流程有问题

历来不推动流程刷新

有主管经常诉苦流程多、流程重大，，，，，，并且时时挂在口头上。。。。。。。

若是真发明流程有问题，，，，，，一定要指出那里流程多、哪个流程有问题。。。。。。。

我们希望所有以为流程有问题、流程多的人，，，，，，要给所在组织的质量与运营组织、QA提出来，，，，，，这样我们才好刷新。。。。。。。

我们一直希望各人能反响问题，，，，，，但许多人就只诉苦，，，，，，并且最后都成了口头禅，，，，，，动不动流程许多、流程很长、流程阻碍了生长，，，，，，但历来不去推动流程的刷新，，，，，，历来不指出那里流程多了，，，，，，哪个流程长了，，，，，，哪个流程有问题。。。。。。。那怎么刷新呢？？？？？

不敢接受新挑战

不肯意脱离恬静区

在研发回好一点，，，，，，由于没有哪个地方很差。。。。。。。但也有主管不想去新领域，，，，，，不敢接受挑战。。。。。。。

今年一个很主要的导向就是希望干部、主干能到新领域去，，，，，，有人就怕这个怕谁人，，，，，，患得患失。。。。。。。

不敢为被冤枉的员工语言

有的主管怕为被冤枉的员工说句公正话，，，，，，由于说了，，，，，，可能就会被公司“戴帽子”。。。。。。。

若是你真的以为某个员工被冤枉了，，，，，，为什么不敢说呢？？？？？

要么你基础就差池这个员工认真任，，，，，，要么就是怕说了以后被主管品评，，，，，，怕冒监犯。。。。。。。

但若是你都不敢语言，，，，，，那又怎样�；；；；；；；；に�？？？？？

只做二传手，，，，，，不做过滤器

有许多主管只做二传手，，，，，，不做过滤器。。。。。。。

任何地方来了事，，，，，，他连忙就传下去了，，，，，，不管这个事情该不应做、要不要做，，，，，，横竖不是自己亲自做，，，，，，这样一来就让下属苦不堪言，，，，，，不可聚焦事情。。。。。。。

热衷于讨论保存的问题

从不去解决问题

许多主管讨论保存问题的时间，，，，，，都是洋洋洒洒，，，，，，能道出详细问题来，，，，，，但从不去解决问题。。。。。。。

无论是PSST的潜规则照旧流程问题，，，，，，或者是现在政策执行上保存的问题。。。。。。。

作为主管，，，，，，若是能够把你们授权规模内能解决掉的问题所有解决掉，，，，，，那么许多问题就没有了，，，，，，特殊是潜规则。。。。。。。

关于你解决不了的，，，，，，不在你授权规模内的，，，，，，若你不去推动解决，，，，，，那怎么能够解决？？？？？

只顾指标掉臂目的

2008年最先PSST系统举行绩效管理优化，，，，，，强调不要为了指标而忘了目的。。。。。。。

PSST系统最主要的目的，，，，，，是修建产品息争决计划的竞争能力和低本钱，，，，，，知足客户需求。。。。。。。

在我们当中，，，，，，保存一些主管只关注KPI的完成，，，，，，但不知道KPI完成得很好是为了什么。。。。。。。

好比某个平台，，，，，，每年的审核指标都很好，，，，，，由于审核指标都是质量、进度、网上问题，，，，，，但逐步把自己做没了。。。。。。。

华为究竟是为了追求一个卓越的、有竞争力的嵌入式操作系统，，，，，，照旧仅仅为了追求网上没事故？？？？？

虽然网上没事故也是应该的。。。。。。。因此各级干部都要思索，，，，，，我们的事情究竟是为了什么，，，，，，不是为了几个审核指标。。。。。。。

仅仅为了审核指标事情，，，，，，就是不当责。。。。。。。当责的干部是有清晰的目的的。。。。。。。

把效果透支在本任期

把问题留给下一任

在研发较量多的是，，，，，，只关注当期不关注恒久，，，，，，只关注现在不关注未来，，，，，，该投入的不敢投入，，，，，，不敢在新领域、新产品上投入，，，，，，不肯在架构、平台等恒久才华看到绩效的事情上投入。。。。。。。

甚至只关注仗打得漂亮，，，，，，而忽视组织能力、流程优化、职员能力提升等久远的事。。。。。。。

若是我们只关注眼前，，，，，，华为就会失去竞争力，，，，，，这样的干部就是不当责。。。。。。。

只报喜不报忧

不敢袒露问题

捂盖子征象在PSST系统不可说少，，，，，，无论是写总结照旧做述职，，，，，，讲起效果、履向来头头是道，，，，，，问题和缺乏则一笔带过。。。。。。。

最恐怖的是质量上的捂盖子，，，，，，搞“协调”，，，，，，不自动袒露质量问题、流程执行问题，，，，，，甚至为了过TR点而作假。。。。。。。

若是我们不敢袒露问题，，，，，，让质量问题流到网上，，，，，，华为就会爆发“丰田事务”。。。。。。。

若是我们睁一只眼、闭一只眼，，，，，，马纰漏虎应付了事，，，，，，那产品的质量就没步伐包管，，，，，，我们就会失约于客户。。。。。。。

不开放进取

不自动学习

营业能力下降

有一部分干部凭着履历做事，，，，，，走的是“履历主义”的老路。。。。。。。

华为要从“土八路”走向正规军，，，，，，已往的乐成履历并不是未来前进的偏向标，，，，，，必需开放自己，，，，，，自我批判，，，，，，时刻学习。。。。。。。

我们在CT领域的乐成，，，，，，不可确保我们在ICT领域的乐成。。。。。。。

不敢决议，，，，，，不当责

把责任推给公司。。。。。。。公司是谁？？？？？

这一点跟前面讲的诉苦流程的问题类似。。。。。。。

去年我们做了关于“潜规则”的讨论。。。。。。。这些潜规则是谁造成的呢，，，，，，就是我们在座的列位。。。。。。。

举例说，，，，，，绩效是评责任效果，，，，，，照旧评亮点和表扬信？？？？？

提及来我们都清晰评的是责任效果，，，，，，但真的评的时间却去评亮点。。。。。。。

这些征象谁能纠正？？？？？就是我们列位主管。。。。。。。

只对历程认真

差池效果认真

这一点较量好明确，，，，，，与只关注指标掉臂目的相类似，，，，，，有些主管只关注“我做了呀”，，，，，，但不管“做得效果怎样”。。。。。。。

只对历程认真，，，，，，差池效果认真，，，，，，就会形式主义，，，，，，很容易把事情重大化，，，，，，把行动做得很优美，，，，，，效果却欠好。。。。。。。

这就是我今天重点讲的管理者的惰怠行为，，，，，，希望各人能把管理者的惰怠行为作为自我批判的依据。。。。。。。

每小我私家都在自己身上去找几条出来，，，，，，然后写几个案例，，，，，，这也是一个反思的历程。。。。。。。不敢写自己的案例，，，，，，事实上也是自我批判不敷透彻。。。。。。。

我们也希望，，，，，，每个主管能把这些惰怠行为贴在你办公桌上、放在你条记本里，，，，，，经�？？？？？匆豢词遣皇怯衷诒⒍璧⌒形�。。。。。。。

这样，，，，，，我们管理者才华真正地从自我批判最先，，，，，，与惰怠行为做斗争，，，，，，管理者才华真正地当起责来。。。。。。。

（文章泉源于网络）

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